ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Существует десятки теорий лидерства, которые никак не могут договориться о том, почему одни люди следуют за другими. Несмотря на то, что даже академикам порой сложно в них разобраться, давайте попробуем это сделать.

Представим, что Петя решил стать лидером, чтобы привлечь за собой людей, дабы запустить стартап, который изменит мир. Что ему делать?

1. Поскольку Петя умный и читал много книг, то сначала он обратился к первоистокам - трудам Аристотеля, Платона, Макиавелли, Ницше, Карлайла. И расстроился, поскольку много веков лидерство считали врожденным навыком, и вести за собой других мог только великий человек, обладающий особым талантом, которого лишены простые смертные. А Петя родился в простой семье и никогда ранее не был замечен в наличии великих задатков. Это Great Man Theory.

2. Петя не поверил Аристотелю и Карлайлу и не сдался, потому что лично видел, как ничем не примечательные люди прыгали "из грязи в князи". Изучив биографии великих, он пришел к выводу, что лидером может стать любой человек, который разовьет в себе определенные качества и свойства характера. Например, экстраверсию, открытость, добросовестность, стрессоустойчивость, благожелательность, амбициозность и т.д. И решил себя прокачивать. Это Trait Theory, или теория, основанная на личностных качествах человека.

3. Петя стал читать книги экспертов по лидерству, и выписывать нужные качества на листочек, чтобы их целенаправленно развивать. Но чем больше он читал, тем длиннее становился список. Когда число строк в списке увеличилось до 200, а взгляд вокруг показал, что реальные лидеры не соответствуют и половине этих качеств, Петя сначала расстроился. Но потом догадался, что дело не в качествах лидера, а в навыках, которыми он обладает. Важно не то, какой ты, а что ты умеешь. Это Skills Theory.

4. Пройдя десяток тренингов и программ, развив в себе hard skills, soft skills и cognitive skills, научившись блестяще выступать на публике и брать в уме интегралы, Петя все еще не видел за собой толпы последователей и не мог назвать себя лидером. Тогда он стал наблюдать за тем, что другие великие люди делают в разных ситуациях. И заметил, что, вне зависимости от качеств и навыков, делают они совершенно разные вещи - кто-то аторитарен, кто-то демократичен, один избегает конфликта, другой сознательно ищет его и т.д.. Так он пришел к мысли, что лидера определяет стиль поведения. Это Behavioral Theory, или поведенчекие теории лидерства.

5. Петя стал искать собственный стиль лидерства, и внезапно обнаружил, что в разных ситуациях его эффективность сильно отличается. Собрать друзей на пьянку получалось очень хорошо, а вот организовать их на то, чтобы запустить стартап - не очень. Петя осознал, что хороший лидер должен, в первую очередь, хорошо понимать внешний контекст проекта, ситуацию, в которой находятся люди, их уровень подготовки и мотивации, и только в связи с этим выбирать адекватный этой ситуации лидерский стиль. Это Situational Leadership, или ситуационное лидерство.

6. Казалось бы, Петя регулярно менял лидерские стили. Кого-то из сотрудников постоянно прессовал, а кому-то давал свободу. Использовал и кнут, и пряник. Делегировал и коучил. Но люди все равно были не очень мотивированы и продолжали работать спустя рукава. Тогда он решил поехать в американскую бизнес-школу поучиться лидерству. И там ему рассказали, что лидер - это тот, кто (1) ищет к сотрудникам индивидуальный подход, (2) стимулирует и поощряет творческие начала сотрудников, (3) вдохновляюще мотивирует и (4) является образцом для подражания. Это Transformational Leadership, которая является одной из ведущих теорий на текущий момент и наиболее активно используется в различных тренингах и программах по всему миру.

7. Петя вдохновленно мотивировал сотрудников пламенными речами, стал носить водолазку, как Стив Джобс, и сам упахивался на работе, но все равно лучшие люди продолжали уходить из его подросшей компании. Подумав, что он слишком много думает о себе и о компании, он решил полностью переключить центр внимания на сотрудников.

Насмотревшись на модные примеры и обчитавшись статей, Петя практически полностью снял с себя лидерские полномочия, распределил свои обязанности между другими людьми, а все свои усилия стал направлять на то, чтобы сотрудники росли над собой и приобретали все большую автономность. Это Servant Leadership.

8. Дела пошли из рук вон плохо. Получив избыточные полномочия, сотрудники стали работать еще хуже и стали использовать власть для интриг, борьбы за ресурсы и достижение личных целей. Про Петю все уже практически забыли, поэтому он решил вернуться к мысли о том, что в компанию людей привлекает лидер, а вовсе не миссия или корпоративная культура. Критически переосмыслив свой жизненный путь, он решил просто быть собой, не притворяться и больше не врать, как бы красиво это ни было. Петя снял водолазку, собрал команду и честно рассказал все как есть - про себя, свои проблемы, задачи, мечту, этические дилеммы и то, что с завтрашнего дня все будет по-другому. А если кому-то не нравится, то он может смело уходить. Это Authentic Leadership.

9. Компания постепенно росла, и в нее стали приходит все более сложные и интересные персонажи, со своими историями и повестками. Мотивировать их становилось все тяжелее, равно как и разбираться в сложном хитросплетении внутренних отношений, интриг и конфликтов. Петя понял, что для эффективного лидерства в компании ему необходимо глубоко понимать (1) себя, (2) людей вокруг и (3) те взаимоотношения, которые между ними возникают. Чтобы этого добиться, Петя завел журнал рефлексии, в который записывал свои наблюдения, стал работать с коучем, а также стал устраивать сессии группового коучинга и внутри компании. Это Psychodinamic Approach.

10. Выйдя на международные рынки, компания Пети стала открывать офисы по всему миру. Сначала это был полный провал, потому что методы управления и мотивации, которые работали в родной среде, совершенно не подходили для других культур - у сотрудников и клиентов за рубежом были совершенно другие ценности и установки. Петя снова принялся читать литературу и даже поступил на международную программу Executive MBA, где поработал бок о бок с представителями других культур. Так он понял, что для успешного лидерства на глобальных рынках он должен, сохраняя свою аутентичность, осознать и поринять идентичность других культур. А в помощь ему есть масса исследований, которые по полочкам раскладывают различия между культурами с точки зрения управленца. Это Cultural Dimensions, или культурные особенности лидерства.

11. Построив, наконец-то, глобальную компанию, став миллиардером и посмотрев мир, Петя твердо решил вернуться домой и изменить страну. Выйдя на президентские выборы с огромным бюджетом, прогрессивными лозунгами, модными словами и красивой миссией, он набрал меньше 5% голосов. Потому что лидером становится не самый умный, прогрессивный и аутентичный. А тот, кого видит лидером социальная группа - кто для них "свой", кто создает им ощущение значимости и продвигает их интересы. Хоть в лепешку расшибись, но все равно с коллективным бессознательным придется считаться. Это Social Identity Theory, или теория социальной идентичности. 

12. А потом наступили 2020, 2022 и 2023 года. И Пете пришлось принимать огромное количество решений, которые невозможно было обосновать только бизнес-логикой. Пришлось определять для себя, что такое хорошо и что такое плохо. И опираться на свои ценности. Это Ethical и Value-based Leadership.

Какая же из этих теорий "правильная"? Боюсь, что правильного ответа здесь нет. Потому что ты уникальный, люди вокруг тебя уникальны, а также уникален контекст, в котором вы встретились. 

Так что, по всей видимости, придется искать свой путь.  

Будь умным. 

Будь лидером. 

Будь как Петя.